統(tǒng)一一直以來都是康師傅強勁的對手，如今調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，截至2009年6月底，康師傅在中國方便面市場份額已達54.1%，而統(tǒng)一的市場份額則不足15%。并且，康師傅旗下的茶飲料也拼到了市場第一名，占有率為53.14%，幾乎是第二名統(tǒng)一的兩倍。 如今統(tǒng)一只能對著康師傅望塵莫及。
業(yè)內(nèi)對康師傅與統(tǒng)一的解讀，已是數(shù)不勝數(shù)，但筆者與眾多的業(yè)內(nèi)人士座談時，大家還是對康師傅——這個在臺灣默默無聞的無名小輩，到占領(lǐng)中國大陸一半以上的市場份額，存在諸多疑惑：它憑什么超越“老大哥”統(tǒng)一?它的增長秘訣是什么?它成功甩掉統(tǒng)一的剎手锏是什么?
這些問題需要從康師傅的發(fā)展歷程，以及它與統(tǒng)一的較量過程中去深入挖掘。
感知行業(yè)本質(zhì)
透過康師傅具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)的背后，很多人把康師傅的成功，甚至是超越統(tǒng)一歸結(jié)為市場先機和巨大的市場增長潛力，但筆者認為，這是魏應行在歷盡挫折之后，感知到了行業(yè)本質(zhì)。
康師傅的創(chuàng)始人是臺灣魏氏四兄弟：魏應州、魏應交、魏應充和魏應行。1958年，康氏四兄弟的父親魏德和在臺灣彰化鄉(xiāng)村辦起了一間小油坊，起名為“鼎新”。從小時候起，四兄弟加上三個姐姐就在油坊幫忙做活。盡管非常辛苦，但油坊的規(guī)模一直發(fā)展不起來，直到上個世紀70年代末他們的父親去世時，家產(chǎn)與負債也是基本相抵。
在諸多因素的困擾之下，1988年，受家人重托的魏應行從香港轉(zhuǎn)道來到大陸尋找機會。那時，他在大陸可以說是人生地不熟，在各省之間輾轉(zhuǎn)奔波，考察市場，由于一直開油坊，他很自然地想到要在大陸開發(fā)一種食用油，創(chuàng)立“來自臺灣的食用油”形象。
許多人可能還記得上世紀80年代末中央電視臺播出的一則廣告，臺灣電視劇《星星知我心》的女主角吳敬嫻那句“用頂好清香油，頂有面子”的廣告詞，一時深入人心。但遺憾的是，這個產(chǎn)品有點超前，以當時大陸老百姓的消費水平，大多數(shù)家庭都用的是散裝油，并且鍋里有油就不錯了，根本還沒達到“要面子”的程度，于是產(chǎn)品陷入滯銷。
痛定思痛的魏應行，又先后推出了“康萊蛋酥卷”和另外一種蓖麻油，結(jié)局也和清香油一樣，廣告雖然不錯，但也犯下了市場超前的策略性錯誤，又陷入了失敗之中。到1991年時，魏應行帶來的1.5億元新臺幣幾乎全部賠光，就在他準備打道回府時，他又嗅到了新的商機。
當時，由于他經(jīng)常在外出差，并常吃一種從臺灣帶來的方便面，于是他漸漸發(fā)現(xiàn)，一同搭車的人們對他的方便面十分好奇，經(jīng)常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求，從此開始了走上了翻身立業(yè)的征途。
上世紀90年代初，大陸的方便面市場呈現(xiàn)兩極化：一極是國內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價面，幾毛錢一袋，但質(zhì)量很差;另一極是進口面，質(zhì)量很好，但價格貴，五六元錢一碗，對普通人來說算是奢侈消費。
筆者認為，魏應行看到這種市場情況后，一定是觸景生“智”：如果有一種方便面物美價廉，那一定很有市場。
于是他決定生產(chǎn)這種方便面，并給準備投產(chǎn)的方便面起了一個響亮的名字——“康師傅”。之所以取這個名字，是為了適應北方人的思維方式——在北方人眼里，“師傅”這個詞顯得較為專業(yè)，而姓氏則取用“健康”的“康”字，以塑造“講究健康美味的健康食品專家”形象。
名稱起好了，產(chǎn)品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發(fā)符合大陸人口味的方便面呢?康師傅經(jīng)過上萬次的口味測試和調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，于是決定將“紅燒牛肉面”作為主打產(chǎn)品。在價格上，考慮到大陸消費者的消費能力，最終定在1.98元。
與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。筆者不得不佩服的是，康師傅從一開始就具有極強的廣告意識。這一次，康師傅一改前兩次用真人作廣告的做法，根據(jù)名字塑造了一個比較容易記憶的動畫人物，因為當時臺灣對大陸觀眾還很有吸引力，為了迎合觀眾的心理，康師傅給品牌定位為“康師傅，來自臺灣”，配合紅燒牛肉面口味濃、份量足的特點，將廣告詞設(shè)計為“香噴噴，好吃看(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的見”。從此，魏應行創(chuàng)建的康師傅方便面便如日中天，企業(yè)發(fā)展突飛猛進……
結(jié)合郎咸平先生對“行業(yè)本質(zhì)”的看法，我們可以認識到，在市場層面，行業(yè)本質(zhì)是為消費者創(chuàng)造價值以滿足消費者需求而體現(xiàn)出來的行業(yè)特性;在運營層面則是為了滿足市場層面競爭需求而在企業(yè)內(nèi)部使用資源的方式和效率。
“認清并抓住行業(yè)本質(zhì)”是企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心基礎(chǔ)。只有認清行業(yè)本質(zhì)，企業(yè)才能把技術(shù)、資金、人力用對方向，才能持續(xù)成功。
方便面在中國走過了盡二十年的歷程,從消費和產(chǎn)品的角度我們不難看出行業(yè)本質(zhì)及行業(yè)本質(zhì)的發(fā)展,方便面在90年代初期,某種意義上具有奢侈品的特征,隨著經(jīng)濟和市場的發(fā)展,方便面逐步日�；�,甚至成為邊緣化的食品。
從行業(yè)本質(zhì)的角度，方便面的發(fā)展歷程經(jīng)歷了方便階段的速食面時期，方便面以其“方便”的行業(yè)本質(zhì)迅速聚集消費群體，隨著整體經(jīng)濟水平發(fā)展，解決完溫飽問題的中國消費者逐步開始從吃飽走向了吃好，吃好就意味著“味”，康師傅起步就具有前瞻性，在把握行業(yè)本質(zhì)的前提下，迅速從“香噴噴，好吃看得見”到“紅燒牛肉面就是這個味”，康師傅抓住“吃好”的行業(yè)本質(zhì)，堅持就是這個味堅持了十幾年。從2004年開始，康師傅又將產(chǎn)品從味到營養(yǎng)實現(xiàn)了系統(tǒng)的升級，開發(fā)出了香菇燉雞、西紅柿牛腩、筍干老鴨煲面、亞洲精選蟹黃鮑魚面、，在此基礎(chǔ)上又完成了產(chǎn)品的區(qū)域細分，在西北推出油潑辣子，在江南推出了本幫燒紅燒雞煲翅、江南美食東坡紅燒肉面。
也有很多業(yè)界人士單純的認為，康師傅超越統(tǒng)一就是在產(chǎn)品的開發(fā)方面，其實這是一種只見樹木，不見森林的說法，因為把握不住行業(yè)本質(zhì)，研發(fā)能力在強大也無法推出適合消費者需求的產(chǎn)品。事實上，你到很多企業(yè)的庫房里看看，他們并不缺少產(chǎn)品，缺少的是能體現(xiàn)行業(yè)本質(zhì)的產(chǎn)品。因為產(chǎn)品本身不在于多少，而在于消費適應性。
從這個意義上講，康師傅無論是品牌定位還是產(chǎn)品品類的定位，都抓住了(方便面)行業(yè)本質(zhì)，這就給萌芽時期的康師傅，注入了發(fā)展的原始動力。
聚焦產(chǎn)品精髓 筆者一直認為，當今企業(yè)處于一個混沌的時代，變幻莫測的市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境，讓企業(yè)的所有決策進入到了無對錯的兩難境地，但破解這種兩難需要抓住本質(zhì)，而抓住本質(zhì)的關(guān)鍵是在簡單和復雜之間取舍，因為越簡單的東西越本質(zhì)，同樣越本質(zhì)的東西就越簡單。
從行業(yè)本質(zhì)的角度看，每一個行業(yè)在一定時期內(nèi)都面對著消費者同樣的價值需求和評價，這就是行業(yè)本質(zhì)下的產(chǎn)品核心，即產(chǎn)品精髓。同時，這也是行業(yè)本質(zhì)的市場層面。行業(yè)本質(zhì)的運營層面則是為了實現(xiàn)產(chǎn)品精髓而在企業(yè)內(nèi)部施行的資源使用模式，運營層面重在企業(yè)內(nèi)部管理組織體系的模式、質(zhì)量控制體系的模式、供應鏈管理模式等。表現(xiàn)在效率指標和財務(wù)指標上，如供貨周期、產(chǎn)成品率、庫存周轉(zhuǎn)率等。
對比一下康師傅和統(tǒng)一在不同時期的產(chǎn)品精髓，我們會很受一些啟發(fā)。
第一階段：初來乍到，單品定天下。
初進入大陸市場時，康師傅通過萬人試吃研究大陸消費群體的特性，最終將產(chǎn)品定位于“紅燒牛肉面”，并且堅持了十幾年，這個優(yōu)勢是所有方便面企業(yè)無法超越的，因為紅燒牛肉面成為了中國方便面的代名詞，也是康師傅構(gòu)建的戰(zhàn)略競爭壁壘。
反觀統(tǒng)一，它在剛進入大陸市場時，曾把在臺灣最暢銷的鮮蝦面、肉燥面等產(chǎn)品帶了過來，并認為“我們愛吃，他們也應該喜歡的”，結(jié)果遭到冷遇。
在這一階段中，康師傅與統(tǒng)一拉近差距的殺手锏就是康師傅借助紅燒牛肉面的單品突破，因為這是一個企業(yè)從新市場開發(fā)取得突破直至長期而穩(wěn)固地占領(lǐng)市場所必須經(jīng)歷的一個過程，或者說市場穩(wěn)定并走向成熟所必經(jīng)的階段。同時，單品突破是企業(yè)根基和品牌奠定的前提，是一個弱小企業(yè)走向成功的起點。
第二階段，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建防御體系。
2002年，康師傅在大陸市場實現(xiàn)了23.5%的市場占有率，實現(xiàn)了超越統(tǒng)一的夢想(當時統(tǒng)一在大陸市場的占有率為21%)。
之后，康師傅依然堅持了自己的產(chǎn)品精髓理念，以核心產(chǎn)品及核心產(chǎn)品利益訴求為突破口，實施產(chǎn)品豐富和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，其目的是通過產(chǎn)品豐富，降低主導產(chǎn)品紅燒牛肉面主導產(chǎn)品的市場競爭風險，同時通過產(chǎn)品豐富實現(xiàn)企業(yè)盈利能力的提升。
在產(chǎn)品導入方面，康師傅奉行“來得早不如來得巧”的原則，也就是說任何產(chǎn)品都有進入市場的最佳時機，并非越早越好。先進入自然有先入為主的優(yōu)勢，但選擇適當?shù)臅r機切入，可以節(jié)省培育市場、培養(yǎng)消費觀念的費用。
值得關(guān)注的是，這個時期康師傅在臺灣市場實施了總成本領(lǐng)先的競爭策略，并且在切入后之所以能將統(tǒng)一快速甩開，關(guān)鍵在于能夠在競爭產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上進一步突出產(chǎn)品精髓，跟隨市場的不斷拓展，持續(xù)開發(fā)出能夠滿足消費需求的新產(chǎn)品。同樣的產(chǎn)品，后來者康師傅總能本著“以有限的資源創(chuàng)造超值銷量”的標準，在考慮市場份額的同時，盡可能以較低的價格給消費者以最大的實惠。
在這一時期，康師傅向市場不間斷地投放了142個品種。反觀統(tǒng)一，依然堅持在“好勁道”、“統(tǒng)一100”產(chǎn)品線上停留，在面對康師傅的強勢攻擊下，統(tǒng)一忽視了企業(yè)營銷多重目標的根本因素，無論是好勁道還是統(tǒng)一100的現(xiàn)有品種，都無法同時承擔市場開拓、抵御競爭、持續(xù)增長并滿足多方面消費者偏好的所有責任。
從2004年開始，康師傅在高端市場做產(chǎn)品延伸，研發(fā)了代表六個不同國家、地區(qū)口味的方便面，推出“亞洲精選”系列，并請鳳凰衛(wèi)視當紅主持人陳魯豫做形象代言人，希望能將高端方便面打入城市白領(lǐng)市場。本著一貫的大手筆，康師傅在“亞洲精選”系列的市場推廣費用上，耗資了1億元人民幣以上。這種戰(zhàn)略行為，不僅使康師傅迅速在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上完成了戰(zhàn)略布局，也使其徹底在高端產(chǎn)品上建立了防御體系，給統(tǒng)一設(shè)置了又一個無法逾越的鴻溝。
縱觀統(tǒng)一的產(chǎn)品路線圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，在這一階段，統(tǒng)一這位昔日的大哥卻沒有了大哥的風范，這一階段的問題表面上看是統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)能力較弱，新產(chǎn)品的持續(xù)性不強，本質(zhì)上是統(tǒng)一沒有認清這一時期方便面的行業(yè)本質(zhì)，在產(chǎn)品的品類創(chuàng)新上始終沒有爆發(fā)力，并且顯然有了退守甘敗下風的意思。
第三階段：產(chǎn)品常新，企業(yè)長青。
百年企業(yè)或百年品牌的成功，其實就是在把握消費者核心需求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)產(chǎn)品不斷更新的結(jié)果。產(chǎn)品更新不是要等到老產(chǎn)品退出市場時才需要更新，而是在老產(chǎn)品暢銷時的更新，康師傅更是深諳此道。
康師傅的產(chǎn)品體系迅速完成了第一、二階段的戰(zhàn)略布局，即單品突破到品種豐富，再由品種豐富走向了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)了產(chǎn)品更新體系的建設(shè)。
方便面雖然看上去是一個門檻比較低的行業(yè)，但實際上要做好也非常不易，新品開發(fā)能力是很關(guān)鍵的因素。
消費者喜新厭舊，天天都是一個口味誰受得了?
為了抓住消費者的胃口，在最近幾年中，康師傅新上市的品種占了銷售額的45%以上。在產(chǎn)品更新方面，康師傅已經(jīng)與統(tǒng)一形成了明顯的反差，這種反差恰恰是康師傅從產(chǎn)品覆蓋的角度超越統(tǒng)一的突破口。
新品開發(fā)的前提是把握行業(yè)本質(zhì)，在行業(yè)本質(zhì)的前提下，根據(jù)市場的需求變化，每一個市場甚至每一個時期都會有不同的口味、價格、訴求等需求的不同，如果忽略了行業(yè)本質(zhì)，就可能會犯下致命的錯誤。因為迷失行業(yè)本質(zhì)的企業(yè)注定是不成功的企業(yè)，是難以持續(xù)的企業(yè)。
營銷戰(zhàn)略先行
一路走來，康師傅與統(tǒng)一都在進行著生死般的較量。狹路相逢，在這場殘酷的競爭中，康師傅始終能夠保持持續(xù)創(chuàng)新、高速增長。
筆者認為，競爭只是表面現(xiàn)象。很多時候，企業(yè)失敗的真正原因不在于競爭。某種意義上講，企業(yè)在競爭中的失敗，更多的是在戰(zhàn)略上的失敗，盡管諸多企業(yè)老板固執(zhí)地認為企業(yè)不缺少戰(zhàn)略而缺少的是執(zhí)行，但方向錯了，執(zhí)行力到位又有何用?因此，企業(yè)競爭失敗就是沒有遠見、偏離行業(yè)本質(zhì)的失敗。
而在與統(tǒng)一的博弈中，康師傅通過實施系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略的構(gòu)建，從而奠定了自己的霸主地位。
產(chǎn)品突破，廣告突破。
這是上世紀80年代末、90年代初成功企業(yè)的典型操作模式，也是企業(yè)營銷的主流方向�？祹煾祻囊婚_始進入方便面行業(yè)，就把握了這個主流方向。
1992年，在國內(nèi)企業(yè)還沒有很強的廣告意識的時候，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告語鋪滿大江南北，康師傅在90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元人民幣。因為康師傅認為“廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。
市場重心下沉，砍掉大戶。
這是1997年后的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。
1997年，亞洲金融危機后，中國從“短缺經(jīng)濟”快速過渡到“過剩經(jīng)濟”。市場突變，幾乎讓所有的企業(yè)慌了手腳。這是考驗企業(yè)適應能力的最好時機，因為只有在逆境頑強生存下去的企業(yè)才具備永續(xù)經(jīng)營的資格。此時，康師傅做出了一個重大決策，果斷地砍掉省級“大戶”，市場重心下沉至地市，以地市為營銷起點，將受控經(jīng)銷商設(shè)到縣。
康師傅是第一批做出市場重心下沉決策的企業(yè)，這種做法是冒著極大的風險的。因為傳統(tǒng)“大戶”要砍掉，地市級市場網(wǎng)絡(luò)還沒有充分建立起來，如果銜接出現(xiàn)問題，企業(yè)就可能崩盤。
康師傅在這一階段，以渠道變革為戰(zhàn)略導向，力推渠道扁平化，以此，整體推動產(chǎn)品渠道的拓寬和加深，在兩年時間里，依托輔銷所、辦事處、分公司，不僅完成了渠道再造，而且還是現(xiàn)了渠道的多元化、復合化，形成了以學校和家批為核心的特通渠道。
渠道精耕，調(diào)整生產(chǎn)布局�！ �
康師傅自99年在大陸建廠實施通路精耕以來，把中國大陸分東南西北中五大片區(qū)500個小區(qū)域，設(shè)300多個營業(yè)點，覆蓋近5000家經(jīng)銷商，55萬個銷售點每一個區(qū)域由業(yè)代和助理業(yè)代負責，要求每一名業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求作出反饋
從2000年開始，康師傅又開始了第二輪渠道創(chuàng)新。這次不僅將渠道下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現(xiàn)了渠道精耕。為此，康師傅三年時間內(nèi)在渠道上投入了4000萬美元。
為了給渠道精耕提供支持，康師傅對生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，把運費控制在銷售價格的5%以內(nèi)，由此實現(xiàn)新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。
精準式行銷
自05年開始康師傅在通路上做出調(diào)整，根據(jù)0/80銷售原則并結(jié)合現(xiàn)代通路目前大多集中在市區(qū)的狀況，對精耕城區(qū)服務(wù)的零售店只保留CA、CB點的拜訪，并重新對CA、CB點進行定義，放棄CC點的直接服務(wù)，利用經(jīng)銷商的覆蓋能力進行經(jīng)營，將節(jié)省下來的人力轉(zhuǎn)移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)片區(qū)，加大對外阜的開發(fā)同時康師傅開始縮減城區(qū)的經(jīng)銷商家數(shù)以提高經(jīng)銷商的銷售額和利潤，借以增加經(jīng)銷商的經(jīng)營意愿性，并在片區(qū)開始實施片區(qū)拆分或架設(shè)鎮(zhèn)三階客戶，增加覆蓋的深度和廣度。
依據(jù)城市分級(根據(jù)其市場表現(xiàn)會受到區(qū)域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影響，根據(jù)以上三大要素，結(jié)合方便面年人均消費包數(shù)、本品人均消費額、以及本品在市場中的競爭地位來設(shè)定城市開發(fā)潛力等級：H、M、L)和80/0銷售原則，將轄區(qū)(以區(qū)為單位)進行分級，并在區(qū)內(nèi)將客戶分級，例如分為三級A級(最重要)、B級(重要)、C級(次重要)，按照級別的經(jīng)營價值進行優(yōu)先順序開發(fā)和人力的架構(gòu)，這樣可以做到投入相當于0的人力和財力，反而能夠得到80以上的產(chǎn)出，這樣可以很好的規(guī)避在投入上的風險，并可以得到較大回報和很好的掌控通路
后記
康統(tǒng)博弈有無懸念?
從發(fā)展與競爭的角度看，任何一個企業(yè)都不會強大到不可以挑戰(zhàn)，同樣任何一個企業(yè)也不可能弱小到不可以競爭。
盡管筆者全文都有長康師傅之威風、滅統(tǒng)一之銳氣的嫌疑，但這并不代表康師傅就無堅不摧，也不代表統(tǒng)一就絕無翻盤的可能。
在未來的競爭中，如果康師傅不能在技術(shù)和產(chǎn)品更新上取得持續(xù)突破，以此鞏固并提升自身的綜合競爭力，就會給統(tǒng)一留下競爭的突破口。如果統(tǒng)一能夠意識到在此突破，即使康師傅在此設(shè)防，也不并不代表統(tǒng)一向康師傅挑戰(zhàn)成功的可能性就沒有。何況，從綜合實力來看，統(tǒng)一的資本實力和團隊能力，仍然是康師傅的最大威脅。對此，統(tǒng)一到底會采取什么措施，扭轉(zhuǎn)乾坤呢，我們拭目以待。
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