從2010年9月每股約25港元到目前僅13港元左右，半年內(nèi)，李寧有限公司(2331.HK，下稱李寧公司)的股價(jià)幾乎縮水一半。
對(duì)此，李寧公司CEO張志勇看上去倒是與以前沒什么不同：練習(xí)網(wǎng)球的時(shí)間從一周3小時(shí)翻了一倍，力圖在公司內(nèi)部的雙打比賽中不拖后腿;2011年3月，香港李寧公司財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上，面對(duì)來自分析師和記者的輪番提問，他保持著一貫的坦誠(chéng)。
張志勇在2001年接替李寧公司原總經(jīng)理陳義紅，10年內(nèi)將李寧公司年銷售額不足10億元，提升至近百億元。如今張志勇正遭遇就任CEO十年來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
攻守博弈：決戰(zhàn)2012
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，李寧公司2010年增長(zhǎng)僅與業(yè)界平均水平相當(dāng)，增幅約為2009年25.4%的一半。
就在一年前，李寧公司還是攻勢(shì)十足。借2008年北京奧運(yùn)會(huì)公司董事會(huì)主席李寧點(diǎn)燃主火炬塔的“余熱”，李寧公司2009年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收83.869億元，超過了因奧運(yùn)會(huì)庫存問題國(guó)內(nèi)銷售不振的阿迪達(dá)斯(ADS.XE)中國(guó)公司。
這當(dāng)然讓李寧人興奮。歷史上，1994年以來，李寧公司一直保持著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克中國(guó)公司超越;2004年，又落在了阿迪達(dá)斯中國(guó)公司身后。
投資者于2010年底開始拋售李寧股票。
當(dāng)然，增速放緩、股票同樣遭遇拋壓的并非李寧公司一家。
2011年2月14日，股神巴菲特旗下的伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)向美國(guó)證券委員會(huì)(SEC)提交的備案顯示，截止到2010年底，該公司已將持有的美國(guó)銀行及耐克等股票悉數(shù)清倉(cāng)。
巴菲特稱，耐克正遭遇“產(chǎn)品同質(zhì)化”的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。
而阿迪達(dá)斯2010年四季度的財(cái)報(bào)同樣可憐：雖然四季度公司營(yíng)收升至29.3億歐元，但利潤(rùn)僅有區(qū)區(qū)700萬歐元。
3月17日，李寧公司財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)當(dāng)日，耐克股票亦大跌9.5%。耐克高層表示，棉花、勞動(dòng)力以及運(yùn)輸成本的上升使得產(chǎn)品毛利率收窄，而提價(jià)和降低營(yíng)銷成本并不足以抵消這一損失。
“品牌重塑一般需要兩三年時(shí)間。李寧放棄依賴開店的粗放式訂單金額(sell-in)增長(zhǎng)模式，全面轉(zhuǎn)入店效提升(sell-through)的考核指標(biāo)，短期內(nèi)確實(shí)會(huì)對(duì)銷售造成壓力�！睆堉居绿寡�，“開店增長(zhǎng)模式下，實(shí)銷和初期鋪貨量之比是1：4，看起來銷售量很大，但市場(chǎng)份額(實(shí)際銷量)并沒有那么大。但反過來，如果店效增加，訂單金額自然會(huì)全面上揚(yáng)。”
營(yíng)銷“誤讀”：糾結(jié)90后
盡管張志勇十分坦然，但外界對(duì)李寧公司始于2010年6月底的品牌重塑質(zhì)疑多多。
這次品牌重塑，李寧公司神似長(zhǎng)松鼠尾巴的L形LOGO變?yōu)榱私徊娴摹叭恕弊中危耙磺薪杂锌赡堋钡钠放芐LOGAN變成了“讓改變發(fā)生”(make the change)。甚至，李寧公司還播放了一支“90后李寧”的廣告片。
在李寧的不少經(jīng)銷商看來，李寧公司希望獲得更多年輕消費(fèi)者喜愛的做法沒有錯(cuò)，但步子邁得太大，會(huì)讓此前鐘情于李寧品牌的成熟消費(fèi)者舍棄李寧。
一切的不如意，都印證了張志勇當(dāng)初的擔(dān)心 李寧公司內(nèi)部廣告創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)品牌重塑的認(rèn)知和外界解讀出現(xiàn)了不一致。
為了找到與年輕消費(fèi)者溝通的話題，創(chuàng)建于1990年的李寧公司成了“90后”。可問題在于，90后們最熟悉的運(yùn)動(dòng)偶像也許是穿著耐克鞋的勒布朗·詹姆斯。
這樣的意外也與李寧公司新簽代言人表現(xiàn)不佳有關(guān)。
張志勇曾將體育品牌營(yíng)銷的關(guān)鍵歸結(jié)為運(yùn)動(dòng)資源和媒體資源兩類。2006年以來，李寧先后簽約達(dá)蒙·瓊斯、奧尼爾、巴朗·戴維斯等NBA球員作為代言人;2010年8月，NBA榜眼秀埃文·特納簽約李寧。但在NBA官方3月24日新秀排行榜上，特納甚至連前十名都沒進(jìn)入。
外界拿代言李寧女子健身服飾的“70后”林志玲來調(diào)侃，張志勇肩上的壓力可想而知。
生于90后、服務(wù)于90后的目標(biāo)都沒錯(cuò)，但要獲得90后認(rèn)可，李寧公司目前對(duì)于運(yùn)動(dòng)和媒體兩種資源的組合使用策略似乎需要斟酌。
李寧本人對(duì)此的表態(tài)是：“今天李寧開始改變，這些改變也讓市場(chǎng)和媒體產(chǎn)生不小反應(yīng)，這可能是市場(chǎng)上還不能完全理解我們的戰(zhàn)略調(diào)整價(jià)值。我想告訴我們的員工和合作伙伴，今天李寧正主動(dòng)地將伸展在外面的手收回來，之后，再握緊拳頭，并朝著更大的目標(biāo)有力出擊。”
渠道整合：鎖定36%
張志勇所稱的“一定不能丟”的市場(chǎng)是二線及以上城市，李寧所稱的“更大的目標(biāo)”則是“世界級(jí)的中國(guó)體育品牌”。
“根據(jù)人均收入、體育人口這兩個(gè)維度，國(guó)內(nèi)主要分為兩大類市場(chǎng)：650多個(gè)三線城市以上市場(chǎng)，對(duì)應(yīng)縣級(jí)以上市;1640多個(gè)縣城為主的市場(chǎng)，主要對(duì)應(yīng)農(nóng)村人口。而這兩大類市場(chǎng)所呈現(xiàn)出的增長(zhǎng)方式完全不同。”張志勇稱，李寧公司至少每季度進(jìn)行一次市場(chǎng)調(diào)研，按照他掌握的數(shù)據(jù)，2008年之前，國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)年增長(zhǎng)率超過30%，而2010年已放緩至15%左右。
“中國(guó)一線城市以及超大城市有60多個(gè)，消費(fèi)者的購(gòu)買數(shù)量是下跌的，但最終銷售額卻是上升的，也就是說商品單價(jià)在提高。1640多個(gè)縣城呈現(xiàn)的是數(shù)量增長(zhǎng)�！睆堉居卤硎�，李寧既然決心成為世界品牌，產(chǎn)品提價(jià)不可避免，因此，放棄“基礎(chǔ)市場(chǎng)消費(fèi)者”轉(zhuǎn)而贏得更多“價(jià)值消費(fèi)者”是重中之重。
毫無疑問，對(duì)產(chǎn)品售價(jià)極為敏感的1640多個(gè)縣城市場(chǎng)屬于基礎(chǔ)市場(chǎng)。而對(duì)于650多個(gè)超大、一二線市場(chǎng)，因?yàn)槿肆Τ杀尽⒌曜獾鹊纳仙�，在零售店布局基本完畢、新增店面微乎其微的情形下，提升店效成為華山一條路。
“零售最根本的幾個(gè)要素是區(qū)位、店面大小、產(chǎn)品陳列、物流配送和信息流，分銷商規(guī)模太小，這些管理要素很難發(fā)揮作用。而李寧分銷體系的第一層級(jí)有1700多家分銷商，平均每家只有一個(gè)店鋪。這種情形必須改變�！睆堉居抡f。
2010年9月，李寧公司開始整合自己的經(jīng)銷商，小規(guī)模的經(jīng)銷商可能被合并到較大規(guī)模的經(jīng)銷商旗下。截至2011年3月，已整合完畢119家，而李寧公司目標(biāo)是到2011年底共整合400家。
而這種“傷筋動(dòng)骨”式的渠道整合也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長(zhǎng)的主因。
按照張志勇透露的數(shù)字，李寧目前第一層級(jí)的市場(chǎng)份額約為36%。以400對(duì)應(yīng)1700家第一層級(jí)分銷商簡(jiǎn)單框算，因零售終端整合可能導(dǎo)致的李寧訂單受影響范圍約占銷售總額的8.47%。
這的確需要魄力。但張志勇覺得必須要做。
“2003年、2004年李寧的 敗退 ，首先是超大和一線城市沒有守住，現(xiàn)在，隨著二線城市收入的提高，對(duì)手有下沉傾向，李寧退無可退�！睆堉居抡f，基礎(chǔ)市場(chǎng)定位的是價(jià)格消費(fèi)者;品牌市場(chǎng)，鎖定的是價(jià)值消費(fèi)者。
對(duì)此，李寧本人堅(jiān)決支持張志勇。
在2010年底的公司年會(huì)上，李寧說：“總結(jié)我們公司過去兩年走過的路，可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性，是來自于過去生意上成功的經(jīng)驗(yàn)，是低層級(jí)消費(fèi)需求快速成長(zhǎng)的誘惑，是資本市場(chǎng)的財(cái)務(wù)期望和要求。所以，我們過去在經(jīng)營(yíng)上有積累和發(fā)展，但還沒有構(gòu)造出我們一直期望的一個(gè)別人輕易不能模仿、復(fù)制的商業(yè)模式 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
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